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联想“洗脑术”:本地化运作与普适价值观

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摘要:联想“洗脑术”:本地化运作与普适价值观
“在联想,我们做事结合了中国的准则,提倡最大程度做贡献的精神,(员工)充满了激励与激情,赋予员工真正高效的工作”

“我们在联想和IBM的员工中做了一项调查,关于双方认同的品质。大家都认为奉献、实干是良好的品质,但有一样品质不存在于IBM,却存在于联想,那就是企业家精神,这家公司完全具备这种精神。”

这番话是不是听起来有些耳熟?坐在巴黎市郊库尔布瓦的联想办公室,而不是北京的联想大厦,听到这番话难免有时空错乱之感。EMEA(欧洲、中东及非洲区)区传讯部执行总监Catherine Ladousse滔滔不绝地谈联想(00992 HK)与她的老东家IBM有什么不同。这位法国女士在联想工作已7年,她的语言中充满了对联想的溢美之词,表情与肢体动作都在诉说着她对这家中国企业的狂热与忠诚,让人差点忘记她的种族与国籍。

对自己的中国东家同样热爱的还有蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci),他漫不经心地把玩着手机,坐在崭新得近乎冰冷的联想米兰办公室里憨态可掬。

兰奇是宏碁公司前CEO,如今是联想EMEA总裁。他个子不高,头发稀少,但两只眼睛炯炯有神,有着非常典型的意大利人的长相。

联想米兰办公室两周前刚刚从市区靠近地铁站的位置,搬到郊外的segrate小镇。举目四望,这里人烟稀少,显然是一片新的工业区,大楼周围都还是土包与工地。

“嗨!”看到我们进来,他放下手中的活计,但表情并不轻松,似乎有要紧的事需要匆匆离去。这里许多办公区尚未启用,除了墙,门与隔间都是玻璃组合而成。兰奇的办公室则隐藏在走廊的尽头,里边家具简单,色调鲜明。

兰奇是联想集团2012年的明星。根据联想集团公布的2012年第三季度报告,其在全球PC市场上的份额达到15.6%,创历史新高。最大的亮点是兰奇领导的EMEA首次取得了双位数的市场份额,让联想成为这一区域第三大个人电脑生产商。

2012年4月,兰奇被任命为联想新设立的欧洲、中东及非洲(EMEA)地区总裁时,曾放下豪言:2013年前,要将联想带入EMEA市场前三名。7个月后,他实践了诺言。

“整个欧洲市场都不景气,我们公司却势头大好,这是因为我们有对的战略,对的产品,但最根本的原因是对的企业文化。员工们都致力于实现自己的承诺,也都尽全力取得成功。”监Catherine Ladousse向《中国企业家》表示。

与华为等主要以中国员工对海外市场进行“远程打击”不同,联想更喜欢“本土化作战”。更多起用具有本地市场经验的人才,这是联想在国际化运作中一直坚持的做法。不过,随着海外市场的不断扩大,如何让不同民族、不同信仰、不同性格的数万名员工接受和掌握联想的价值观,成为一个“联想人”,就成为一个新问题。

7年前,联想收购IBM PC业务后,就开始面对和克服文化差异造成的困扰,并形成了一套普适的价值观和行为准则,不断为海外员工“洗脑”。时至今日,企业文化已成为联想国际化过程中越来越顺风顺水的深层次原因。

在“八国联军”中建立“主人翁精神”

由于联想EMEA区成立迟,兰奇等大区负责人考虑的首要问题,就是如何在一个成熟市场里扩张自己的版图。

杨元庆曾对《中国企业家》表达过联想在全球品牌影响力积弱的事实(2012年第408期封面《联想深水区》),在中国以外的地区,联想的品牌知名度远低于市场表现。在EMEA市场,亦是如此。Catherine所带领的团队面对的品牌问题,就是怎样在最短的时间内,让联想的名字街知巷闻。“我们投入了资金,在欧洲各地的电视、广告牌上做了很多广告,不遗余力的把联想品牌打出去。这是一个很大的挑战。因为之前我们没有进入过消费者市场,所以我们需要打造品牌。”Catherine这样向《中国企业家》解释说。

除了打造品牌,兰奇还为自己招募了一支五湖四海的本土化队伍,在欧洲市场上开疆辟土。他将EMEA分成了六个大区,其中管理东欧市场的Gleb Mishin是俄罗斯人,管理中东及非洲市场的Oliver Ebel是德国人,管理中欧市场的Stefan Engel也是德国人,南欧市场的Filippo Pratico 是意大利人;英国及爱尔兰市场的Marc Godin是法国人,北欧市场的David Mcquarrie是奥地利人。这看上去有些八国联军的味道,每个人的国籍都不一样,可能来自不同的文化,来自于不同的竞争对手,兰奇让每个区域的经理有很好的覆盖(cover),同时避免了一个非常中央集权的管理,

问题是,如何将“八国联军”不同文化背景的人凝聚在一起推进业务?兰奇认为,各个区域有不同的文化,有很多区别,重要的是你得知道这些区别,让员工在本地根据本地的习惯去做事情。在他看来,应该了解并尊重所有的这些不同文化。

联想跟IBM开始整合的时候,发现两家公司的价值观基本上一致,那就是要服务客户,把客户放在第一位。另外一点就是做事情要精准求实,说到做到、创业创新。但是,经过一段时间的合作,又发现中西方企业在文化上还是有着很大差异。在国外发达国家,大家就觉得职业就是一个职业,没有当成毕生的事业做。而联想希望大家都有主人翁精神。在这种背景下,联想最终提出了4P文化:Plan——想清楚再承诺,Perform——承诺就要兑现,Prioritize——公司利益至上,Practice——每一年每一天我们都在进步。

联想相关负责人告诉本刊,4P文化是多方共同讨论出来的,把美国和国际上的准则结合起来,并受到联想创始人创业精神的影响,目的就是让主人翁精神能在公司生根发芽,杨元庆等联想高层为此多次到海外宣讲。2012年初,联想又在4P文化基础上增加了1P(pioneer),翻译成文中是“敢为天下先”。先前提出的4P文化,主要是强调执行力,而增加的第5P就是鼓励要不断创新。

兰奇说,要成功就必须在产品上做出创新,同时也要在商业运作上进行创新,比如改变联想EMEA的工作流程,让工作更快更有效率,“在过去的六个月里,我们已经在做业务流程重组。”

目前,这套具有普适价值的内部文化,已经成功被EMEA3000多名员工所接受。按照Catherine Ladousse的说法,每一位员工都被赋予了成功的可能,所有的两万三千名员工都谨记人力资源部定制的原则,积极投身于工作之中,“没日没夜的干活,又能保证质量”。

兰奇与联想的融合,看起来卓有成效,也最典型,只用了大半年的时间,他似乎已成为一个标准的“联想人”,兑现了想清楚的承诺,并且奉行着联想的5P准则。“这使我确信,公司里有另一种强大的精神。即使身在法国,我们也认为自己是新公司的一员。”Catherine Ladousse说。

赢的不仅仅是收购

如何让一家发达国家被收购的公司对自己“死心塌地”?联想对medion的并购是一个典型。

目前,联想在欧洲的三个国家达到了第一的位置,在北欧地区的丹麦,联想以24%的市场占有率重回第一;最具有代表意义的两个首次第一,来自俄罗斯与德国。联想占据德国PC市场第一,功不可没的是medion,这是联想自IBM后,出手最大的一笔收购。

在二战当中占据重要位置的埃森,是德国老工业区鲁尔的核心城市之一,同时,也是著名的军火大亨克虏伯家族的发迹地,克虏伯的旧居胡格尔山庄已成为埃森当地有名的旅游点之一。而地处埃森的medion总部,就在埃森一处纳粹所占的旧址里。这里已经没有了铁丝电网,没有了岗哨卫兵,矗在门口的牌子清楚地写明了它现在的归属:medion,以及lenovo。medion毫无掩饰的向大家宣布着,我们是联想旗下的公司。

身在满是medion与联想产品的展示厅,见到medion副执行主席Christian Eigen。十米见方的展厅,展示了上百种medion与联想的商品,从PC电脑到据说在澳洲相当畅销的明星产品——专门扑捉袋鼠的野外摄录机。Eigen伸手就拿起一台联想的yoga笔记本随手翻转,16年前,他从德国银行走出来,与执行主席Gerd Brachmann联手创立了这家中型企业,用了7年的时间,将公司从200人扩大到1100人,资产也从3亿增加到30亿,对这里的一切都能如数家珍。

德国公司总是带有很浓厚的“made in German”(德国制造)的自豪感。这种情结让medion在选择接手方的时候,对所有权非常看重。从2008年奥运会的时候,杨元庆就与Gerd Brachmann相识并探讨过合作的可能,4年相处,联想显然已精于此道。“这是联想的方式,不知道你听说没有,我们有权做决定,并且为我们自己做的决定负责任。他们承诺我们的所有权,我们的生产可以跟刚成立的时候一样的照旧。这就是在收购提议的时候,我们说‘yes’的原因。把这些与联想的工程技术实力结合在一起,是非常完美的。”Eigen对《中国企业家》说。

他将medion与联想的结合视为一场婚姻。“medion就像一位待嫁的女生,联想没有出现以前不知道该选择谁,然后遇到了它,两人互相爱慕,终于相携走入婚姻。”Eigen说。联想弥补了medion销售方面的不足,“一年卖100万台与一年卖3500万台机器完全是两码事。”Eigen比出了一个夸张的手势,兴奋地说。

“这就是为什么我们会同意加入联想的大家庭。因为我们从一开始就感到,我们与联想的经营哲学是一致的。合并一年半以后,还是同样的感觉。之前算是感觉,现在应该说已经证明了这一点,这就是事实。”Eigen总结到。而联想显然将尊重给足了这家深谙德国与西欧市场的企业。在说到与联想的合作时,Eigen是这样表达的:“我们从来没分过谁大谁小,这更像是一种合伙关系。”

然而Eigen清楚的知道medion的优势在哪里,以及联想需要的是什么。“medion已经有很大的用户群,同时也有销售渠道。我们在15个国家销售,通过已建立的销售渠道运送超过200种产品,甚至送货到澳洲和美洲。这样的渠道给了我们和顾客间直接的联系,让我们知道了顾客真正需要的是什么。于是我们就生产符合他们需求的产品。”Eigen对《中国企业家》说。

联想在人员规模上,是medion的27倍大。“联想规模大,牌子响,但弱点是欧洲的物流、市场与售后服务”,作为德国专家的medion“婚后”完成的“第一个任务”就是“交换信息”,“我们可以提供欧洲客户的口味给工程师,我们把我们的产品经理派驻到北京的业务单元,到工程师的团队里去。”Eigen坦率地说。这或许正是联想买下medion的主因。

在与Eigen的交谈中,能明显感觉到他对联想的赞誉与青睐。在他的认知里,经过了IBM与日本的NEC的并购后,联想早已是一个全球化公司。

除了信任联想的全球化,Medion本身就显得颇为青睐中国,“在联想收购以前,我们就进军了中国市场。我们在香港分公司发展DVD与娱乐业务,在台北分公司做PC与当地的业务。”Eigen说。甚至Medion整间公司跟联想欧洲分部比起来,都显得更为“中国”。至少,从雇员上来看,作为一家德国中型企业,medion在与联想合并之前就有中国员工。而在我们在medion参观的时候,正好与他们设计部的中国同事Jeff Wu相遇。最让人印象深刻的是,medion的设计总监Bernhard Geisen的名片上,还特别印出了他的翻译后,哲味十足的中文名:概深。

Medion正在向联想学习,学习其更有效的战略,包括工作方式、学习模式、商业模式,“这拉近了我们和中国伙伴的距离。要把这种战略、产品创新、效率、商业模式结合起来。最终还有一点,就是精神。”Catherine Ladousse说

显然,在这场并购中,联想的态度让他们赢得的已不仅仅是medion。

本地化取胜

在与中国银行巴黎分行总经理潘诺闲聊时,他说,在法国,有两家并没有加入中资协会的中国公司。一家是海尔,另一家就是联想。“他们几乎都全是用的本地员工。”潘说,他的另一个身份,是中资协会的会长。

联想在欧洲,与更多的中国公司比起来,的确很特别。它已然长得不像一个传统认识上的中国公司。在见到兰奇之前,我们被再三嘱咐,兰奇说的是意大利味儿的英文,心神领会的我们寻思着,是否能在联想米兰碰到精通中文与意大利语的员工充当翻译。询问以后,对方的答复是:或许能找到能说意大利语与英文的人。而走了过了德国、法国与意大利。我们听到的是各种口味的英文。Christina Eigen操着一口德国味浓郁的英文,Catherine Ladousse有一口法国味浓郁的英文,兰奇,呃,他的确说着意大利味的英语。让人不仅感叹,联想确已将本土化做到了另一种境界。

兰奇显然认同这样的队伍的作战能力:“当到一个新的地方去,需要雇佣当地的人和当地的管理者来进行运作。这是我认为的全球化公司。”兰奇对《中国企业家》说。根据IDC针对11年第二季度到13年第二季度的PC销售报告,南欧市场萎缩,联想逆流而上;而东欧地区各家差距较小,联想将在13年第二季度实现对宏基的反超跃升到第二的位置;联想在中东的份额是整个EMEA中最小的,但仍在稳步增长中;联想在欧洲中部的市场份额翻番,从第五跃进到第二的位置直逼惠普;在英国与爱尔兰地区仍然无法撼动惠普的老大位置,戴尔、东芝、宏基在这个市场都比联想占比更高,但联想亦在逐渐扩大市场;北欧整体市场严重萎缩,然而联想市场占有率提升了一倍。派最熟悉那个地方的人,去他最了解的地方,这一政策显然起了作用。

在兰奇看来,当运作PC消费业务时,“你就需要本地化,因为你需要接近最终用户。用懂得本地客户的人,才能将产品卖给他们。”兰奇告诉本刊,一个全球化公司就是聚集起来的不同文化背景,不同地域的人,他们代表各个地方的特点和文化,并能同样的价值观下一起合作。在这方面,联想的最高层就已经是一个国际化团队,这决定了其本土化的深度和开放性。

来自联想本部的答案与兰奇异常统一:这种本土化“为联想积累的能量正在显现,让联想在发起欧洲攻势之前的调兵遣将,显得分外从容。”走进联想巴黎的办公室,已经见不到一个中国人,清一色的白人雇员。把这个问题抛给 Catherine时,她思索了一下,自问自答地说:“我们现在有中国员工吗?好像没有,现在巴黎办公室一个中国员工也没有。”她随即补充道:“EMEA有2700名员工。其中90%来自不同的国家。10%的员工是中国人,但还是偶尔来上几个月或一年。我们也会派一些员工去联想中国工作。”

在米兰,我们碰到了本次在欧洲联想采访时候唯一的一个中国员工,兰奇的特助Micheal Su,他刚从北京派驻过来,整个2012年都频繁地往返于米兰与北京之间。Su兴奋于跟兰奇呆在一起的机会:“每一天,都在上一堂鲜活的MBA课,有什么比在一个掌舵人身边学习更能让人学到东西的?每一个case都是一个新鲜MBA的案例。”

面对2013年的欧洲形势,联想判断欧洲经济可能迎来缓慢复苏。在消费化的趋势里,抓住经济复苏的机遇,拓展欧洲市场,成为联想新一年的战略。而兰奇的也正不遗余力地推行着杨元庆定下的PC+战略,在EMEA市场开始推广联想的智能手机。

离开兰奇的办公室时,我们问他说,你怎么定义企业家精神,他说:“了解商业、了解公司,切实地为公司做事,像看待家一样的看待公司。”不知道这份答案,是不是也已存在联想企业文化中?

联想的开疆辟土显然还未终止,今年1月2日,联想以33,890,625港币的股票与779,139,375港币的现金完成对巴西三家公司Digiboard、Digibras Industria与Dual Mix Comercio的收购。2013年,在巴西,是否会出现同样信奉联想之道的巴西公司呢?
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